In februari 2010 maakt ik mijn start bij Brouwers Zink. Tot en met januari van dat jaar was ik actief geweest als Finance Manager bij Boston Scientific in Kerkrade en Maastricht. Vanwege mijn opleidingen Bedrijfseconomie en Accountancy ben ik in 2004 het bedrijfsleven ingerold. Boston Scientific was en is een fantastisch bedrijf. Wereldwijd actief met op dat moment een omzet van zo’n 8 miljard USD. Mij werd vaak de vraag gesteld waarom ik de overstap maakte van zo’n mooi wereldbedrijf naar een MKB-familiebedrijf van op dat moment zo’n 20 miljoen euro omzet. Vaak werd mij door klanten voorgehouden dat ik door de bank was aangesteld. Daar waar ik de vraag kreeg, vertelde ik spontaan hoe de overstap tot stand was gekomen en hoe de start bij Brouwers Zink was.

Ik was destijds zoekende naar een nieuwe uitdaging bij Boston Scientific en dat was een collega ter ore gekomen. Hij bracht mij in contact met zijn vader, Peter Rijkers, oud-bankier van ABN AMRO. Hij woonde, net als ik op dat moment, in Valkenburg aan de Geul. Ik weet nog goed dat ik daar op een avond om 20.00 uur had afgesproken om over Brouwers Zink te praten. Toen ik na middernacht naar huis ging, voelde ik de enorme uitdaging die bij Brouwers Zink lag. Het kon toch niet zo zijn dat ondernemer John Brouwers, zijn mooie bedrijf kapot zag gaan door slechte keuzes en slecht management. Dat een bedrijf waar in 2008 nog drie banken klaarstonden om een miljoenenfinanciering aan te bieden, al in 2010 een crisis met “winnaar” Rabobank was ontstaan omdat de cijfers niet klopten en de fantastische winstcijfers opeens slechte verliescijfers waren geworden. En dat ondanks de aanwezigheid van twee accountantskantoren: een kantoor dat de cijfers opmaakte en een ander kantoor dat de cijfers controleerde.

De rolverdeling was vooraf goed afgestemd: er kwam een interim CEO en ik werd de lange termijn CFO, samen zouden wij als nieuwe directie aan de slag gaan. Maar begin februari, nog voordat ik per 1 maart 2010 zou starten, werden wij als nieuwe directie bij de afdeling bijzonder beheer van Rabobank in Utrecht uitgenodigd om te worden bijgepraat over wat er allemaal moest gebeuren. Zo werd mij duidelijk gemaakt dat er uiterlijk op 6 maart 2010 een sluitend liquiditeitsplan moest worden aangeleverd voor heel 2010. Ik had op dat moment nog helemaal niets gezien van de financiële cijfers van Brouwers Zink en ik had ook nog nooit een liquiditeitsplan gemaakt. En dus begon ik maar een maandje, direct na carnaval in februari 2010. Het werd een liquiditeitsplan in Microsoft Excel en ja, het lag op 6 maart 2010 bij Rabobank. Het model dat ik toen ontwikkelde, is nog steeds ons model in 2022. Het werd van een weekmodel een maandmodel en het is wel wat uitgebreid in de loop der jaren, maar in de kern hadden we een goed overzicht begin maart 2010.

En zo was ook de rolverdeling duidelijk. De interim CEO boog zich over de organisatie van Brouwers Zink en mijn taak was het om financieel overzicht te krijgen en te kijken naar de kerstboom van bedrijven die allemaal betrokken waren. Dit web van bedrijven was enerzijds ontstaan door overnames en anderzijds door accountants en fiscalisten met als motief om belastingen te besparen. Maar als je als bedrijf flinke verliezen maakt, dan heb je daar natuurlijk heel weinig aan. En dus was een van mijn primaire taken om de kerstboom “te snoeien” en accountantskosten drastisch te verminderen. Dat lukte al vrij snel. Enerzijds door bedrijven samen te voegen en anderzijds door bedrijven te verkopen. Opbrengsten die ten goede kwamen aan Rabobank, veruit de grootste schuldeiser.

Na een goede start met de interim CEO, brak een fase aan waarin achterdocht ontstond over de motieven van de interim CEO. Na overleg met Rabobank werd afscheid genomen van de interim CEO, maar ik kwam er niet helemaal alleen voor te staan. Met John Brouwers en Peter Rijkers waren er nog twee ervaren adviseurs op de achtergrond betrokken, die mij in de eerste besprekingen met Rabobank prima bijstonden. En dat was maar goed ook, want na een eerste reorganisatieronde samen met de interim CEO, moest er nog een tweede ronde volgen door alle ellende die was aangericht in het project Oss. De bedoeling was om een centrale distributielocatie te maken in ons pand in Oss met behoud van Maasmechelen als productielocatie.  Dat project was zeer slecht voorbereid en alles ging direct fout toen Oss live ging. Het was schrijnend om te zien hoe de interim CEO en de door hem ingevlogen consultants geen van allen aanwezig waren om leiderschap te nemen over het project toen het zo misliep. In die fase namen John Brouwers en ik het keiharde besluit dat er niets anders opzat dan de vestiging in Oss te sluiten, net als alle filialen in het land en om alles terug te brengen naar Maasmechelen. Onder één dak met centrale aansturing door John en mij. Dat zou de snelste weg zijn naar herstel. Rabobank ging daar uiteindelijk in mee, maar project Oss jaagde veel klanten weg. Loyale klanten die geen andere uitweg zagen dan met Theo Hessels mee te gaan naar Nijmegen of naar Zinkunie in Boxtel. We konden de klanten niets kwalijk nemen, het was onze eigen schuld. En nog erger, we moesten medewerkers ontslaan die daar helemaal niets aan konden doen. Zij werden de dupe van slecht management. Het was ook voor mij persoonlijk de meeste donkere periode bij Brouwers. Zeker ook door het verlies van Peter Rijkers die in die periode overleed aan een zwak hart.

Met de weg die op dat moment werd ingeslagen begon het de betere kant op te gaan met Brouwers Zink. Geen filialen meer, ook geen accountmanagers meer op de weg. Met dit alles verloren we zo’n 65% van onze omzet, maar ook zo’n 75% van ons personeelsbestand. Het was dan ook een tijdje kantje boord of het bedrijf deze klap te boven zou komen. Maar het ging dus gelukkig toch met kleine stappen de betere kant op met Brouwers. Alles onder één dak en een kleine, sterke groep met zeer loyale klanten en leveranciers, bleek een prima basis om aan herstel te werken. Maar het was geen gemakkelijke periode omdat de angst in de ogen van de mensen te zien was dat dit alsnog fout kon aflopen, ook voor hen. Dat gebeurde gelukkig niet en toen de eerste positieve signalen ook zichtbaar werden in de cijfers, was daar ook veel waardering van de zijde van Rabobank. Mij werd de vraag gesteld of ik dit soort reorganisaties ook niet bij andere bedrijven zou willen doen. Maar aangezien net de periode van opbouw aanbrak en ik daar persoonlijk veel meer positieve energie uithaal, hoefde ik daar niet lang over na te denken. Later kwam er opnieuw waardering van de zijde van Rabobank toen ze mij aanspoorden om eigenaar van het bedrijf te worden. Aangezien John Brouwers dat ook zag zitten, ben ik begin 2012 met hem in Brouwers Zink gestapt om samen de weg naar het lange termijn herstel in te zetten.

Nu in 2022, als we kijken waar Brouwers Zink & Dak nu staat, kunnen we met veel trots terugkijken op dit levenswerk. Ik zou er een heel boek over kunnen schrijven want we hebben heel wat meegemaakt met zijn allen. Niet alleen John Brouwers en ik, maar ook onze trouwe groep medewerkers die ons er samen hebben doorheen gesleept. De angst is al lang niet meer zichtbaar in hun ogen. Wel komt af en toe de waarschuwende vinger dat we niet opnieuw te snel moeten groeien, zoals dat in de jaren vóór 2010 is gebeurd en waardoor het zo fout is gelopen. Wij hebben belangrijke levenslessen geleerd als bedrijf, maar ook ik als persoon. En dat is precies de reden waarom ik inmiddels alweer met veel plezier ruim 12 jaar actief ben bij Brouwers Zink & Dak, samen met John Brouwers en onze fantastische groep medewerkers. Nu weer met nieuwe filialen in Maastricht, Eindhoven en Gouda. En er zullen er nog meer komen, stap voor stap, als we er klaar voor zijn.

In dit alles moet ik één persoon extra bedanken: John Brouwers heeft mij altijd 100% zijn vertrouwen gegeven. Ik heb met en voor veel goede mensen mogen samenwerken in mijn leven, sommigen waren zelfs heel goed. Maar er is maar één John Brouwers. En dat is misschien maar goed ook.

Met vriendelijke groet,

Maurice Kerkofs
Directeur Brouwers Zink & Dak